从2005年易果生鲜成立，到2014年起受到了资本市场的持续高度关注，再到2020年新冠疫情塑造的“宅经济”，生鲜电商在公众的面前已经不再是一个概念型的产业。
今年6月，每日优鲜、叮咚买菜相继赴美IPO，代表着生鲜电商进入了下一个阶段。但身陷“前置仓”的每日优鲜连亏三年，上市不足两月股价腰斩，另一巨头叮咚买菜的净亏损则从18.734亿元增长到31.769亿元，上市首日差点破发。
亏损似乎成为了生鲜电商业的伴生问题，其实同样的状况也发生在各领域的互联网企业身上。
互联网企业的诞生仿佛都带着风雷之声，带着各种革新消费者衣食住行的梦想，怀揣着资方的资金和资源，义无反顾地杀入各个领域，比如电商、团购、网约车种种，生鲜电商也是其中的一个战场。
但与企业的初心不同的是，大部分的互联网企业的诞生和扩张并没有那么生动，大量的地推、补贴、亏着补贴来占据市场份额。以生鲜电商举例，除去高额的拉新成本的投入，消费者在面对众多的平台时，企业的招便是用更低的价格，更快的配送时间（成本），下单必达（成本）等方式来换取消费者忠诚。
进场的玩家越来越多，流量的竞争格局从付费增长，变成了高价瓜分，互联网企业通过补贴引流，形成转化的手段频频失效。不少企业重金搭建各条业务线的“增长”团队，或者调整组织架构和业务线谋求转型，但是这些调整是对的吗？真的有效吗？最终失败了，这些尝试变成为了复盘的基础，成为了一堂一堂互联网创业的教学课程。
一部分互联网企业逐渐意识到，人口的红利，流量的红利已经不复存在了，所以无论开创怎样全新的领域和商业模式，都需要面对这些经营的难题。互联网企业的管理人员们，逐渐把目光从各种虚无缥缈的增长螺旋、“前驱后驱”中，回归到企业内部的管理上。是否能把企业战略规划与经营目标映射到各个经营活动上，对绝大部分的互联网企业来说，可能从来也没有精力把管理做到这么细。
在中国还没有开始轰轰烈烈开始互联网革命时，业财融合的概念已经被众多的企业所接受，进行了基于 ERP、财务和EPM 系统的整体业财一体化建设，来控制成本和费用，从而有效促进企业发展战略和经营计划的实现，还能防范风险加强企业内部控制。
但互联网企业真的想建立全面预算管理体系时，困难重重。
01
员工：全面预算？是要做下半年的预算表么？
想在互联网企业落地全面预算管理体系的难点之一便是全员缺乏预算意识。
互联网公司的企业运营模式和管理模式与传统企业存在很大区别。在生产型的企业中部门与部门之间的关联性非常紧密。市场需求反馈到业务端，业务端把诉求传回到研发和生产，财务统筹管理整体企业的财务状况，整体的业务计划和财务目标关系紧密。
互联网企业中很多部门相对独立地在运营。研发、产品每天埋头苦干，创造新的产品线不断投入；市场部门为了获客指标，加大投放，运营部门促销降价来达成销售目标。财务部门其实只能基于财务报表进行原则上的管控和调节，很难将整体的业务计划与财务结果进行对应，双方常常在目标上出现分歧。
不要说基层员工，即使是各个事业部的负责人，也并不觉着制定预算会对自己的工作有什么帮助，预算对绝大部分的人来说，只是决定了我要用什么手法，做多少事情罢了。预算只是财务下发下来的一个硬性指标而已，即使做错了，只要钱没超就说的过去。
而业财融合的管理模式中强调的是从战略到落地的拉通，从战略分解到目标，从目标分解到各个部门的规划，对应到所需要的业务预算，再通过预算和计划的执行情况来做到精益化管理。
全面预算管理体系，并不仅仅是各个部门拍个脑袋，填个数字就可以了。是要真实地规划团队的工作目标、计划所需的人力物力。每一个人都需要参与其中，每个员工都决定了企业未来的命运。
02
我们已经有好多数据了，业财融合很简单
互联网企业中无穷多的业务系统，给业财一体化建设造成了巨大的困难。
从 Salesforce 进入中国以来，中国企业运用了各种各样的软件来帮助自己进行业务创新，每一家互联网企业除了自己的主阵地：Web&APP以外，还有各种各样的营销系统、内容系统、用户行为系统、数据分析系统等等。借助这些系统在短短的十多年时间里面搭建了无数的分析模型、预测模型，用来研究用户的行为，激活用户，产生复购等等诉求，力争将进入的流量给消化掉。
上了一堆系统后，层出不穷的新点子、新业务对系统有了更多的需求，业务流并没有全部打通。但是这纷繁复杂的系统中的数据，在内部管理中想要应用产生了巨大的障碍。
业务和业务之间的连通并不容易，因为各个事业部的用户行为系统和内容营销系统本质上没有联系，更不用说管理层需要通过财务报表、管理报表看出当下企业可能存在的问题了。
对企业的经营者来说，开源节流、培养人才、提升效率都是需要去考虑的点，如何能够把企业所有的业务系统中这些有价值的业务和财务数据利用起来，不仅要看到当下发展优秀的业务，也要发掘目前存在困难的业务。但是在这个时候，互联网企业太多的信息化系统中，导致数据治理成为了一个巨大的困难。
03
ARPU、DAU、MAU与财务指标之间到底有什么关系？
互联网业务有大量的前期研发和尝试性的投入，如何才能把这些与财务目标关联起来看到全局的情况是一个大的挑战。
对于传统生产制造企业来说，产供销是一体的，业务和财务指标往往具有强相关性，而互联网企业涉及到很多的成本和费用往往很难衡量。
互联网行业诞生了很多的业务指标，比如复购率、客单价、GMV是相互关联的，GMV往往囊括了整个平台的交易量，与传统企业自身发生的合同额、订单额、销售额等评价标准在本质上截然不同。如何将GMV和DAU、MAU、转化率、复购率等指标和财务指标关联起来是痛点，而且非常痛。如果强调复购不强调客单价，就意味着一味的亏损拉新，另一方面客单价难以提升，最终卖一单亏一单。一味地追求用户量，不考虑收入情况，长期下去对企业经营又会造成巨大的困难。如何综合起来衡量这些指标，最终转化成全局的财务指标并不容易。
另一方面，互联网的很多成本费用品牌宣传的成本，比如投入的广告成本，包括一些周边产品销售版权收入，对应的收入分成的成本；以及运营成本，比如服务器网络带宽等特殊费用，这些都与传统的企业经营模型有很大的区别。同时，也会涉及到未来的一些分摊，除了品牌宣传的成本外，推广的费用要在哪些渠道投放？各个渠道不同的运作模式要放多少？预算的编制的逻辑也各不相同。
瞬息万变的互联网市场拥有鲜明的快节奏特性，随着产业趋势而变，产品不断地推陈出新，业务线和组织架构调整频繁，历史数据归口的问题凸显。OA等系统中的预算模块或传统的全面预算系统在满足这个频率的调整重构上面临了巨大的挑战。传统的业财一体化系统在进行的最初的模型编制之后，所有的数据间的计算规则联系十分紧密，如果需要调整其实就等于要重新进行这个部分的梳理和系统实现，时间和资金成本巨大。
如何才能从系统和解决方案两个层面完美地解决这系列的问题呢？
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